三視野模型 Three Horizons

什麼時候該用它？

當你發現團隊所有的精力都在優化現有產品，卻沒人在想「三年後我們靠什麼吃飯」的時候。三視野模型強迫你把注意力分配到不同時間尺度的機會上。

• 產品組合規劃：現有產品線、在開發的新品、早期探索的概念，該怎麼分配資源？
• 創新管理：公司喊創新卻永遠沒預算，用三視野讓創新投資變成制度而非口號
• 團隊結構設計：要不要設獨立的創新團隊？三視野幫你想清楚不同視野需要不同的組織型態
• 跟董事會溝通：說明為什麼要同時投資「看不到短期回報」的項目
• 技術債 vs 新功能的拉扯：把維護現有系統放到 H1，新架構遷移放到 H2，前瞻技術研究放到 H3

框架結構

三視野模型把公司的成長機會分成三個同時存在、但時間尺度不同的視野（Horizon）。

三個視野

Horizon 1（H1）— 核心業務：守住今天

• 現有的產品、服務、商業模式
• 目標：最大化當前獲利、優化營運效率
• 時間尺度：0-12 個月
• 指標：營收成長率、毛利率、市場份額
• 典型活動：功能迭代、轉換率優化、客戶留存

Horizon 2（H2）— 新興機會：建造明天

• 已驗證概念但尚未規模化的業務
• 目標：快速擴張、建立競爭優勢
• 時間尺度：1-3 年
• 指標：用戶成長速度、單位經濟改善、市場驗證信號
• 典型活動：新產品線上線、新市場進入、新商業模式測試

Horizon 3（H3）— 未來種子：探索後天

• 早期概念、實驗、研究
• 目標：探索可能性、建立選擇權（option value）
• 時間尺度：3-5 年+
• 指標：實驗數量、學習速度、技術可行性驗證
• 典型活動：概念驗證（PoC）、技術預研、小規模 pilot

資源分配原則

經典建議是 70-20-10 分配（H1:H2:H3），但這不是鐵律。重點是：

• H1 必須養活公司，但不能吃掉所有資源
• H2 需要保護性預算（ring-fenced budget），不能每季被 H1 的急事搶走
• H3 的投資要夠小到失敗不會傷筋動骨，但夠多到能跑足夠數量的實驗

視野會移動

今天的 H3 如果驗證成功，會變成明天的 H2，最終變成後天的 H1。同時，今天的 H1 遲早會衰退。這個「管線」必須持續運作，否則公司會在某天突然發現沒有下一個成長引擎。

來源與歷史

• 1999：McKinsey 顧問 Mehrdad Baghai、Stephen Coley、David White 出版《The Alchemy of Growth》，正式提出三視野模型
• 2000s：Google 採用三視野管理產品組合（Search = H1、YouTube/Android = H2、Google X = H3），成為矽谷標準工具
• 2009：Geoffrey Moore 在《Escape Velocity》中對三視野提出修正，認為 H2 才是最關鍵也最被忽視的
• 2015：Steve Blank 提出批評，認為在快速變動的市場中，H3 可能比 H1 更快產生營收（例如 AI），三視野不一定按順序展開
• 2020s：三視野與 OKR 結合使用成為主流，H1 用 committed OKR、H2/H3 用 aspirational OKR

真實案例：Microsoft 的三視野轉型

Satya Nadella 2014 年接任 CEO 後，Microsoft 的三視野管理是策略教科書案例：

關鍵學習：

• Nadella 沒有砍 H1（Windows），而是把它轉型為訂閱制，維持現金流
• 對 H2（Azure）給了保護性預算，即使前幾年虧損也不砍
• H3（AI）的投資在 2019 年（投資 OpenAI $10 億）看起來像賭博，但到 2024 年已經變成 H2 甚至 H1 的一部分
• 從 H3 → H2 → H1 的管線轉化是完整的

使用步驟

Step 1：盤點現有產品和業務

把公司所有的產品、服務、專案列出來，分到三個視野。關鍵判斷標準：它現在有穩定營收嗎（H1）？已驗證但還在擴張嗎（H2）？還在概念或實驗階段嗎（H3）？

Step 2：評估每個視野的健康度

H1 的利潤趨勢是上升還是下降？H2 有幾個項目？H3 有在跑實驗嗎？最常見的問題是 H2 和 H3 是空的 — 所有資源都在 H1。

Step 3：設定資源分配比例

根據公司現況決定比例。如果 H1 正在衰退，可能要把更多資源往 H2 傾斜（60-30-10）。如果 H1 很健康，標準的 70-20-10 就行。

Step 4：為 H2/H3 建立保護機制

H2 和 H3 的預算要「圈護」起來（ring-fence），不能因為 H1 的季度壓力就被挪走。實務上可以設為獨立預算單位、獨立團隊、甚至獨立 OKR。

Step 5：建立視野轉化的檢查點

定義 H3 → H2 的畢業標準（例如：有付費用戶、單位經濟為正）和 H2 → H1 的畢業標準（例如：營收佔比超過 10%）。同時定義「退場標準」— 什麼情況下砍掉一個 H3 實驗。

這樣做 vs 避免這些

這樣做

• 三個視野同時管理 — 不是先做完 H1 再想 H2，而是平行進行
• 不同視野用不同指標 — H1 看利潤，H2 看成長速度，H3 看學習速度
• 讓 H3 快速失敗 — 每個 H3 實驗給 90 天的驗證期，不行就砍，換下一個
• 定期審視 H1 的衰退曲線 — 不要等到 H1 營收開始掉才緊張

避免這些

• 不要讓 H1 吃掉所有資源 — 「這季壓力大，H3 預算先挪過來」是最常見的致命操作
• 不要把 H2 當 H3 管 — H2 已經驗證過了，需要的是規模化投資，不是繼續實驗
• 不要期待 H3 馬上有 ROI — H3 的價值是「選擇權」，不是短期回報
• 不要只有高層知道三視野 — 讓團隊每個人都知道自己的工作在哪個視野，為什麼重要